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    2. 白酒頂流的價值密碼|全景讀書會(互動有禮)
      來源:全景財經作者:吳曉波2024-03-09 20:19

      吳曉波企業傳記重磅新作!

      “茅臺的價值未來還將繼續嗎?”關注公號粉絲走心評論互動轉發,挑選一位粉絲送出圖書《茅臺傳》1本。

      提起茅臺,人們對它總有很多好奇,一個來自河谷和傳統的小小燒房,如何成長為萬億級的巨型企業?茅臺是如何從無到有的?茅臺的價值到底是什么?

      通過透視這家企業的發展史,我們發現,茅臺值得被書寫的標本價值,并不完全的在于它的獨一無二,而更在于它的普適性。一家中國傳統企業如何通過文化營銷、價格錨定、質量標準等種種戰略手段,形成無可匹敵的競爭優勢——茅臺是一個不容錯過的經典案例。

      本篇文章整理自吳曉波所著《茅臺傳》,回顧了茅臺成長邏輯和價值模型,以饗讀者。

      茅臺如何跳出內卷:掌握行業話語權

      法國有句諺語:“好的匠人在嚴格的規矩中施展他的創造才能,而偉大的匠人則試圖創造規矩?!?/p>

      它道出了商業競爭的第一法則:掌握規則話語權的人,掌握這個世界。

      茅臺價格高昂,為中國白酒業構筑起了一個無法超越的“天花板”。但它并不是從誕生第一天就是獨一無二的,茅臺正是通過創新重新定義了行業游戲規則,從而定義了自身產品的獨特性,創造出前所未有的價值點。

      茅臺建廠之時,中國白酒主要分為兩大流派,即山西杏花村的汾型酒和四川瀘州的瀘型酒。茅臺酒因耗糧最多、釀造時間最長,常年為售價最貴的白酒。但這并不足以奠定茅臺獨一無二的市場地位,它只是眾多瀘型酒中的一員。

      如果沒有創新,茅臺難免要陷入同型酒之間的同質化競爭,陷入價格戰的紅海。在這個階段,茅臺酒最為驚人的一個創舉便是:它改變了數百年來人們對白酒優劣的評價標準——從對味道的品評改變為對香味的品評。

      茅臺的酒師在多年勾兌經驗中,發現了茅臺主體香,也就是后來所稱的醬香,其主要的來源是已酸乙酯。呈現在感官體驗上,就是“有一股醬油的味道”。

      在1979年的全國第三屆評酒會上,中國白酒業第一次以香型區分各大名酒,先是提出醬香、清香、濃香和米香四大香型。

      香型提出,讓所有的酒業人士耳目一新,這是一套前所未見的知識體系。在此之前,酒的“香味”各有風格,最多就是一句神秘莫測的“妙不可言”?,F在,茅臺酒把“香味”重新定義成“香型”,對于酒的味道的評價便有了定量定性的標準。

      作為“香型革命”的發起者,茅臺酒無疑是這次行業突變的最大獲益者。它不但參與確立了新的行業評價標準,它自身也不再是眾多滬系酒中的一種,而是醬香酒的第一名、領軍者。

      不僅如此,茅臺還在季克良的帶領下,建立了一套規劃化、體系化的勾酒流程,保證酒的品質可以精確到萬分之五。

      萬分之五,這也是一個讓人大吃一驚的數據。在此之前,白酒如同茶葉,決定一批產品的好與不好,全部取決于年份、土壤和工匠的手藝,充滿了種種的或然性。而茅臺酒的做法表明,技術、流程和制度將可能成為新的核心。在后來,茅臺酒規范了醬香型白酒的全部生產流程和工藝,把企業的生產標準升格為國家品種標準。

      從香型理論到國家標準,茅臺酒廠為企業的可持續發展構建起難以攻破的護城河和城墻。

      任何一家企業,從優秀到卓越,從群雄并起到“唯我獨尊”,其可能路徑無非兩條:專利技術的擁有和行業規則的制定。茅臺酒在第二條路徑上的成功案例,可以給所有企業以最真實的借鑒。

      它在戰略上最值得稱道的是,在一個極其傳統、而且千百年來缺乏定量性和標準化生產的行業里,率先提出了新的產品評價標準——香型,繼而在釀造流程中,又第一個實現了要素的標準化。

      聚焦:依靠超級單品打天下

      雖然說,茅臺在白酒行業地位超然,但它也并不是一直都站在行業的最頂端。從1994年到2009年,是五糧液統治江湖的時代。它先后孵化了上千個子品牌,靠渠道和品牌矩陣制勝。由于五糧液的價格矩陣非常寬泛,從上千元到兩三元不等,產品適用面極其廣泛,利于在短時間內攻占柜臺,收獲業績。

      在這種令人炫目的競爭氛圍中,茅臺決策層也曾在彷徨中不斷地嘗試。茅臺嘗試過”多幾條腿走路”,同時研制釀造茅臺葡萄酒、茅臺啤酒,也在低度酒上進行過努力。

      不過由于對自身定位和市場的綜合考量,最終茅臺還是承認,消費者最樂于接受的、他們心目中的“真正的茅臺酒”,應該是53度茅臺酒。茅臺很快便調整戰略,執行了與五糧液完全不同的策略。圍繞著53度茅臺酒,將主要的系列產品全數布局在“普茅”之上。這一產品布局,形成了自己獨特的產品體系和價格矩陣,守住了消費者對茅臺品牌的心智底線。

      而這么做的結果就是,在2010年前后,中國人均GDP跨1萬美元,新中產帶動消費升級,“品價比”替代“性價比”成為新的競爭核心要素時,五糧液的品牌價值被稀釋。茅臺卻獲得了消費升級時代的爆發。

      企業能夠可持續經營的,必須要選擇戰略上的減法與聚焦。

      正如杰克·特勞特在《定位》一書中所揭示的,品牌延伸最大的風險是“打破了人們心目中你是‘最好的那個產品’的印象”。因為,“真正進入人心智的根本不是產品,而是產品的‘名字’,即產品特性”。

      做減法并不容易,但是時間往往向人們證明,聚焦帶來的回報,往往比廣泛鋪量更長久。

      ①只有聚焦才能創造最高的品質。吳曉波曾經問季克良:“為什么定在53度,而不像五糧液、瀘州老窖或汾酒那樣定在52度?”

      他寫了一個公式:53.94毫升的酒精加49.83毫升的純水,加起來的容積不是103.77毫升,而是100毫升。這證明,在酒精濃度為53度時,酒精分子和水分子結合得最為牢固。也因此,53度的醬香型白酒在口感上最為綿軟、柔和,很少有刺激性。一度之差,展現了對超級單品精益求精的打磨和雕琢。

      ②只有聚焦才能贏得用戶心智。某種程度上,茅臺已經成為國酒的代名詞。超級單品戰略,鞏固了消費者對茅臺酒的高品牌認知,同時為渠道商營造了充裕而從容的營銷和利潤空間。在全球品牌中,只有美國的蘋果手機獲得過類似的成功。

      這一策略也是茅臺經營哲學的體現——不延伸、不覆蓋、不穿透,只聚焦在消費者的心智上。用產品的唯一性,呼喚市場的熱情。

      堅持長期主義的戰略定力

      哈佛大學的錢·金教授在《藍海戰略》中描述說:“擁有價值創新理念的公司,不把精力放在打敗競爭對手上,而是放在全力為消費者和自身創造價值飛躍上,并由此開創新的市場空間,徹底甩脫競爭?!?/p>

      茅臺之所以,就是始終堅持自己的戰略定位和價值點,不論競爭對手如何出招,以自己的不變,應市場的萬變。

      堅持做“難而正確的事情”,需要定力,需要,付出耐心,時間會給出答案。

      ①戰略定力之一:堅持質量第一

      90年,是貴州各家酒廠產能大競賽的時代。當時跑在最前面的是安酒和習酒,它們在當時產能都超過了萬噸。其中,習酒最為激進,掌門人陳國星提出要建“百里酒廊”。

      而在這種規模和增長的壓力下,如果茅臺想要增加自己的產量,最直接的一個辦法,就是多生產品質不是很高的低度酒。

      然而,在規模和質量之間,董事長季克良毫不動搖地選擇了質量:“我認為,能夠長期存在的企業,質量一定是第一位的。所以我當時提出:在發展速度和發展質量的關系上,速度必須服從質量;在產量和質量的關系上,產量必須服從質量;在成本效益和質量發生矛盾的時候,成本必須服從質量;工作量也必須服從質量。只要質量好了,產品就不愁賣不出去?!?/p>

      茅臺人的“頑固”,在規模優先的時代,當然就被認為是不符合形勢的要求。有一個時期,一度傳出要把陳國星調到茅臺酒廠當廠長的傳言。即便如此,季克良仍在堅持“產量必須服從質量”的觀點,不曾為任何壓力而退縮。

      管理界有句名言,來自英特爾創始人AndyGrove:“只有偏執狂才能生存”。正是季克良對于質量近乎偏執的固執,才有了茅臺無可匹敵的高端價值。這幾乎成為這句話的最佳注腳。

      而即便是在極端惡劣的動蕩年代,對于人才和質量的信仰仍然貫徹在茅臺的基因中。在當年的歷次運動中,酒廠的領導組織多次動蕩,但是在1956年任命的三位技術副廠長,一直安全地工作到退休。

      “品質信仰”融入了企業的血液之中,它像基因一樣不可更改。這一偏執的堅持讓茅臺酒獲得了一大批忠誠的用戶。當企業對品質的長期堅持成為消費者的心智認同之后,它給企業帶來的溢價紅利和防范風險的能力,是難以想象的。透過茅臺史的閱讀,你最終會發現,在數十年間幫助茅臺酒廠度過一次次危機的,往往是消費者的不離不棄。

      ②價格錨定

      茅臺最終的成功,同樣得益于對于高價策略的堅持。

      質量是高溢價的唯一基礎。雖然人們提起通過高質量、高溢價占領市場的故事,往往聚焦在蘋果、特斯拉這樣的科技企業范圍內,但是茅臺,無疑同樣是一個達到行業頂流的經典案例。

      很多人說,茅臺酒的高價,是因為“茅臺酒不愁賣”。但實際上,這只是高價錨定、徹底占領高端市場的結果。改革開放之后,茅臺酒曾經遭遇過三次重大的銷售危機,分別發生在1989年的經濟蕭條時期、1998年的亞洲金融風暴時期,以及2012年的中央八項規定出臺后的一段時期,每一次都把企業逼到了瀕臨崩塌的絕境。但即便是最低迷的時期,茅臺酒也從來沒有采取過降價的戰略。

      降價求生,無異于殺雞取卵,雖然能夠看到短期的銷售增長,卻斷送了企業長期可持續盈利的能力。

      盡管,在相當長的時間里,高定價限制了茅臺的銷量,它一直不是銷量最大、營收最高的酒企。但是這種不求發展規模,只求發展質量的戰略定力,讓茅臺進一步拉大了與其他高端酒在品牌定位上的差距。

      當經濟發展的新階段到來,消費升級的號角吹響,茅臺的高端品牌定位始終無人匹敵,終于迎來了屬于它的時代。

      ③接受“慢動作”

      季克良曾經說:“我們都是一些‘笨人’,‘笨人’就有笨人戰略。一個問題我們慢慢看,慢慢想,起碼都要弄上十年?!?/p>

      在很多年里,中國市場屬于出刀快的人,天下武功,唯快不敗。慢公司和“笨人”很難站到武場的中央。

      笨人戰略第一要義,是不跟著聰明人跑,以不變應萬變。中國白酒業在產能擴張時期,從政策層到產業圈,有過“液態法白酒”運動,很多酒企通過人工香精迅速提高產量。這在一浪潮中,茅臺酒廠始終堅持最為傳統的固態發酵,堅持“以酒兌酒”,絕不加水,堅持酒窖的自然養成。這雖然一度被認為是“落后”的堅持,最終卻保住了茅臺酒始終如一的高質。

      笨人的優勢在于扎硬寨,打呆仗,步步為營,得寸進尺,一旦得手,絕難剝奪。當年曾國藩打太平軍,用的便是這一辦法,他說,“天下之至拙,能勝天下之至巧……多欲者必無慷慨之節,多言者必無質實之心,多勇者必無文學之雅?!?/p>

      茅臺如斯人,寡欲、少言、無勇,鈍鋒重器,故世人莫能與之爭。

      結語

      在茅臺身上,體現的是中國企業普適性的成長規律。

      以可持續為目標的經營戰略,讓它不斷的通過價格錨定、市場教育和出類拔萃的質量,成為中國最高端的酒類品牌,在白酒消費者中,它的市場地位在未來相當長的時間內很難被撼動。

      對一瓶酒的千錘百煉,同樣能夠適用于任何一個行業。一家企業的可持續發展如果有前提的話,產品質量無疑是唯一的選項。這個道理樸素得像一句“正確的廢話”,但是能夠堅貞恪守70年的中國公司,也許鳳毛麟角。

      內容簡介:

      全書盤點了茅臺從1951年發展至今的重大事件,梳理企業成長的歷程?;趯嵉卣{研與核心人物采訪,結合財經作家吳曉波個人視角的細致觀察和獨到思考,從文化積淀到品牌建設,全景式呈現茅臺變革歷程,并以茅臺為軸,回望中國商業與經濟體制改革的歷史,探尋中國白酒企業龍頭馳名全球的秘密,解讀中國本土品牌發展創新的成長邏輯。

      吳曉波,財經作家,“吳曉波頻道”“藍獅子出版”創始人,常年從事公司研究。創作出版的《大敗局》(I 和II)、《激蕩三十年》、《激蕩十年,水大魚大》、《歷代經濟變革得失》、《騰訊傳》等作品均躋身暢銷書行列。作品兩度入選《亞洲周刊》年度十大圖書。

      《茅臺傳》

      作者:吳曉波著

      出版社:中信出版社

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      本文僅代表作者個人觀點,不代表本公眾號立場。本公眾號轉載此圖文僅出于傳播更多資訊之目的。如有侵權或違規請及時聯系我們,我們將立刻予以刪除。

      責任編輯: 李丹
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